俞敏洪老师讲“领导力”，领导力就是个为将的问题。
如果商业是场战争。那么就应该服从：胜利的愿景，将帅的领导力，吏卒的组织和管理，诸侯之谋的选择分析，战场的运转和策略，粮草的（成本和收益）的协调和分配，九地之变（适应环境的变化）等一系列问题。
如果按照孙子兵法构建了战争的框架，那么混沌大学的课程，其实是对每一个具体问题的深入剖析和现身说法，一一对照，相得益彰。
【为将之道，就是企业领导力问题】
针对一场战争，或者一个商业企业的运营，我们会发现所有的问题最后都会落到关键执行人身上，那就是将，企业的领导。
所以，领导力问题，就是战争中将帅的问题。
战 略
领导力原则从领导的角度，根据企业运行的发展依次展开：
一 个性原则、主导原则、气场原则，这是性格问题。
有些人天生适合为领导，这是由性格决定的：主动性，积极性。碰到问题迅速去解决，并且相信问题能够解决。一个消极、悲观的人，无论怎样也做不了领导。
1. 主动积极、合群友好、开朗坦诚、果断坚毅。
2. 主动出击、抓住先机、寻找伙伴、扩大战果。
3. 避开高压、自创气场、提升高度、反败为胜。
二 愿景原则。
有主动、主见的人一定会有梦想。如果没有梦想，那也仅仅是个劳动能手。有梦想的人，会聚集势能和人才。
清楚使命、明确愿景、坚定信念、激励成员。
三 目标原则。
符合一二两点的人如果不落地，那叫空想企业家，所以一定要有目标原则，确定大目标，制定小目标，落实具体战术和执行。
战略制定、分解步骤、目标衔接、战术跟上。
这就是三个领导力的三个大原则。
战 术
根据三个大原则继续落实小原则。
一 对市场：遵循商道原则、痛点原则、专注原则。
目标结合政策、经济、行业大势，选择客户痛点，专注于细分领域和角度。这就是做市场的方法。
1. 确定大势、弄清优势、厚积薄发、稳步多元。
2. 洞察需求、破解痛点、不拘形式、直达关键。
3. 垂直深挖、集中兵力、甩开对手、形成壁垒。
二 对人才：遵循团队原则、人才原则、奖励原则、分享原则、回避原则、齐心原则。
这些所有原则都是基于打造一个上下同欲的团队，形成一个有合力的战斗力团队，对心态的有效把控。
1. 价值观一致、能力多样性、时代结合、充分授权。
2. 长期战友、短期利交、用人之长、警惕分裂。
3. 私下批评、奖励公开、虚实并重、频次得当。
4. 杜绝私事、严防宠信、任人唯贤、远离家族。
5. 统一思想、避免派系、内部齐心、外部树信。
三 对决策。遵循判断原则、纠错原则。
从充分认知和调研中寻找决策依据，根据常识做出决策判断，并对决策有反馈和纠错机制。
1. 广泛调研、充分讨论、遵从常识、灵活纠偏。
2. 机制监控、交流坦诚、自我批评、及时改正。
四 对内部管理。
遵循掌控原则、变革原则。从组织要素和组织结构两个方面考虑。
1. 布局掌控、人才掌控、资金掌控、舆论掌控。
2. 组织变革、模式变革、思维变革、科技变革。（九变）
价值观和人生观
一 对价值观。
德行原则、底线原则、韬光原则、包容原则。有德行，守原则，知进退，容能容之事。
1、问心无愧、知行合一、独善其身、兼济天下。
2、底线共识、坚持原则、不存侥幸、心安理得。
3、进退有度、沉潜不犟、等待时机、一飞冲天。
4、过线必罚、线内包容、广开言路、民主集中。
5、读有用书、行成长路、交良师友、做谦虚人。
二 对人生观。
退身原则。老子说：“功成名遂身退，天之道。”孙子说：“夫战胜攻取，而不修其功者凶，命曰费留。”都是做事行为的限度，阴阳转换的边界问题，事成是为退身，海阔天空。
奠定文化、布局人才、功成身退、海阔天空。
附议：唐僧离职，该怎么带队伍的问题
愿景原则：没有愿景，就没有西天取经这回事儿。佛主没有、菩萨没有、唐王没有、师徒没有、妖魔鬼怪也没有。
主导原则：不管有人没人，事情先做起来。这是历史上一小步，人类史上一大步。领导力，就是要以我为主，为主导、争先。否则谁来推动、带领实现愿景呢。
人才原则：用人之长，警惕分裂。网上有个段子，就是把历史上的历代帝王拢到一块儿立国，并挨个安排位置，要搞个史上无二的霸主出来。估计写段子的人，也就是个大学学历，小学认知的水平。每个企业的人才都是不够用的，因为人才成才的速度永远赶不上思想异想天开的程度。所以用好能用的人，用人之长，警惕分裂，就是经济学上的最优解。
如何鼓励员工？
如何把小气的人培养得很大度？
如何最大限度地避免决策错误？
如何培养领导者的气场？
新东方创始人俞敏洪老师，分享了他的领导力心法，供你借鉴。
1. 个性原则
领导力来自于一个人本身的个性，以及由个性所产生的魅力。
我就曾经把一个特别小气的人培养成了一个特别大方的人。方法是：我要求他每个星期必须请人吃饭，吃到山穷水尽。对于一个小气的人来说，不断掏钱这事是有难度的，但后来他发现花钱带来很多好处，所以就变成了一个很大方的人。
2. 分享原则
分享，其实是一群人关注度的基础。
有人问我新东方是怎么做起来的，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大，新东方就是这样不断的分配再分配过程中间做大的。
有难同当，有福同享，这是无比重要的一件事情。
3. 主导原则
主导原则就是指在一种场合，你能够迅速抓住主动权。
从小学到中学一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是在高考补习班。怎么被选上的？其实我只做了一件事——带领全班同学把补习班教室打扫干净。当时的班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但需要一个愿意为大家服务的人当班长。
就是说，你抱着为大家服务的心态，主动去承担某种责任，或者是主动去做某件事情，那么最后，你就能够占据到一个优势地位。
4. 气场原则
要培养领导力，你不能总是跟着人走，一定要宁为鸡头不为牛后，学会避开高压创气场，自创气场。
我刚开始出来办新东方，是一帮下岗老太太跟我干，那我气场绝对压得过她们。后来徐小平、王强进来了，这个气场，我就有点压不住了。后来，之所以还能混下去，是因为徐小平、王强他们才从美国回来，而我已经做了4年，是新东方的唯一创始人。
所以，我建议创业者，如果要拉原来的同学、朋友一起干，自己一定要先干个三四年，把这个公司做到让人感觉到已经成型了，再请他们加入，而不是共创。
5. 判断原则
为什么新东方最重要的是教学质量？这不是我自己拍脑袋决定的，而是要求所有的人都参与讨论，最后大家达到共识。
有时候，我们抓公司很简单，问一个问题就行——如果我们公司只做一件事情，应该首先做哪件？这个问题只要经过广泛讨论以后，你就能够明白，什么是最重要的事情。
6. 纠错原则
个人常常是容易犯错误的，我在新东方也做错了很多决策。但是后来发现，只要是经过大家讨论过的决策，犯错比例会迅速下降。
所以，我在新东方就打造了一个机制监控——7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。
7. 奖励原则
奖励有几个原则：
一是奖励要虚实并重，要让员工时时受到鼓励；
二是奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌；
三是奖励的频次，不能太高，也不能太低。比如在新东方，每一个季度都会给员工来一次小的鼓励，进行阶段性认可，到年终结束时，再来一次大的鼓励。
8. 掌控原则
创业公司，千万不要去做你认为掌控不住的事情。很多创业公司死掉，就是因为有投资的时候，开发了很多大系统，增加了很多员工，最后突然发现后续融资跟不上。所以，当你把控不住顶尖人才的时候，宁可用中级人才，也不要让公司存在死掉的风险。
9. 韬光原则
在合伙人时期，新东方所有的利润是当年全部分配完毕，公司是不留利润的。但是，2001年，新东方公司化以后，是以上市公司为指标，利润要留下来，每个人只拿工资。
结果就产生了一种误解，说俞敏洪要通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，直到最后，员工觉得没办法再跟着俞敏洪干了。
他们觉得我没有领导能力，所以不让我当董事长、总裁了，也不让我管教学，所以，在那段时间，我就变成了新东方的普通教学老师。最后他们说，你董事会也不要开了，你有45%的股权，你一开董事会，我们大家也不敢讲真话。
后来的新东方，有那么2、3年，他们轮流当董事长和总裁，3年以后，他们又把我叫回来说，老俞，我们觉得董事长和总裁真不是人干的，还是你来吧。
最后，我又回到了董事长和总裁的位置上，我提了两个要求：
①如果我上去了，5年之内不要让我下来。
②我对新东方的发展必须要有绝对的决策权，我带领新东方发展的目标，就是到美国上市。
其实，在最开始，如果我的脾气刚强一点，完全可以让那些人离开，但如果那样，新东方团队当天就散，也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。
我不能用极端的行为和语言把这个团队给解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新东方，2005年新东方启动上市，2006年新东方美国纽交所上市。
10. 包容原则
第一，过线必罚。截止到今天，新东方有5、6个员工进了监狱，贪污是绝对不能容忍的；
第二，线内包容。非原则性问题可以包容。
第三，广开言路，有所设计。首先，周围必须有几个人，敢于指着你的鼻子骂你，比如新东方CEO周成刚。其次，让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。
第四，民主集中。内部讨论的问题越充分，就越没有结论，其实只要核心问题达到一致，这个公司就能风生水起。
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